La discusión sobre la eficacia de la Guardia Urbana Municipal ha cobrado relevancia esta semana. Creada con la intención de reforzar la seguridad, la Guardia Urbana está compuesta por unos 400 agentes civiles que patrullan 37 corredores estratégicos en la ciudad, coordinando con la Policía de Córdoba. Su función principal es intervenir en conflictos de bajo riesgo y colaborar en la prevención del delito mediante patrullajes disuasivos.
Los resultados no están siendo los esperados en términos de disminución del delito. Esto plantea la duda sobre si tiene sentido destinar fondos públicos a constituir una fuerza auxiliar, en lugar de concentrar los esfuerzos en corregir las deficiencias y fortalecer la Policía.
El caso de la seguridad tiene sus particularidades, pero también elementos comunes, con una práctica muy arraigada en la administración pública argentina: ante el mal funcionamiento de un servicio, en lugar de corregir los errores y mejorar lo existente, se crea un nuevo organismo que se involucre en la misma área. La estrategia es planteada como una respuesta a una demanda de la sociedad. Pero frente a la complejidad que involucra la gestión es un camino que lleva a invertir más recursos sin lograr mejores resultados.
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Es como si en un club de fútbol angustiado por los malos resultados se apela a contratar varios cuerpos técnicos para revertir la situación. Es obvio que sumar más de un DT, preparadores físicos, nutricionistas y utileros no va a revertir la crisis. Por el contrario, implica invertir más recursos asignados de manera incorrecta. Algo así ocurre con mucha frecuencia dentro del sector público, donde ante los fracasos, se suman organismos públicos -generalmente de diferentes niveles de gobierno- para brindar el mismo servicio.
Los costos de los solapamientos
Los ejemplos más visibles de superposiciones se dan cuando la Nación se inmiscuye en competencias provinciales y municipales. Casos notables son los programas nacionales a través de los cuales se usan fondos públicos para desplegar acciones en salud pública, educación básica, asistencia social, infraestructura local, vivienda, etc. Para ejecutar estos programas la Nación mantiene una estructura administrativa costosa, con oficinas que a menudo tienen rango ministerial.
En el discurso, estas intervenciones se presentan como un compromiso del gobierno nacional con servicios que son muy importantes para la calidad de vida de la gente y que las provincias y municipios ofrecen de manera deficiente. En la práctica se limitan a distribuir “ayudas” a las provincias y municipios, que suelen ser mínimas y deterioran la calidad de la gestión pública. Por eso, que distintos niveles de gobierno se superpongan en la producción de los servicios públicos no es sólo una desviación formal del régimen federal establecido por la Constitución. Es uno de los factores que más contribuyen al mal funcionamiento del Estado.
¿Por qué sumar más organismos lleva a menos servicios? Primero, porque se multiplican los gastos administrativos. Cada organismo implica oficinas, cargos, personal, logística, estructura política y operativa. En lugar de concentrar esfuerzos en mejorar lo que ya existe, se agregan capas burocráticas que suman costos sin resolver los problemas de fondo. Si cada organismo dentro de cada nivel de gobierno se concentrara en sus funciones específicas, sin duplicaciones, el ahorro en el gasto público sería significativo.
En segundo lugar, el solapamiento de funciones entre distintos niveles de gobierno obliga a destinar tiempo y recursos a coordinar acciones que no se podrían evitar. Una única organización permitiría mayor eficacia, más agilidad y transparencia y evitaría la burocracia innecesaria que surge cuando varios organismos intervienen sobre un mismo servicio.
La tercera razón es que los solapamientos generan malos incentivos. En vez de concentrarse en gestionar mejor sus propios recursos, muchos funcionarios provinciales y municipales dedican buena parte de su tiempo a conseguir “ayudas” en el nivel superior. Es más fácil y políticamente redituable obtener fondos de otro nivel de gobierno que asumir la responsabilidad de una gestión eficiente los propios. El resultado es un Estado que premia el lobby por sobre la buena administración.
La cuarta razón es que se multiplican las tentaciones al uso político de los fondos públicos. Aunque no siempre se admita, la distribución de programas, obras y asistencias depende muchas veces de la afinidad política entre los funcionarios nacionales y los provinciales o municipales.
Las decisiones sobre dónde hacer una obra, entregar computadoras o financiar un plan asistencial no siempre responden a criterios objetivos, sino a conveniencias políticas. Esto no sólo reduce la eficiencia del gasto, sino que deteriora gravemente la calidad institucional.
Por último, esta forma de gestión compartida permite diluir responsabilidades. Cuando intervienen varios organismos, siempre hay espacio para que cada uno le eche la culpa al otro. Si una escuela funciona mal, el funcionario local dirá que es culpa de la Nación que no envió lo prometido, y el nacional dirá que la educación es competencia provincial. Nadie se hace cargo del fracaso. La ambigüedad no es casual, sino funcional a un sistema que evita enfrentar los problemas de fondo.
Asignar con claridad las responsabilidades
El caso de la Guardia Urbana Municipal es apenas una muestra de una práctica muy arraigada en la gestión pública en Argentina. Ante el mal funcionamiento de un organismo, asignarle a otro, similares funciones. En este caso, la creación de una nueva fuerza auxiliar que “ayude” a que la Policía a mejorar la seguridad. El resultado: más consumo de fondos públicos y pocos avances en resolver los problemas de seguridad.
La solución pasa por una identificación clara y precisa de responsabilidades. Que cada organismo público tenga todos los elementos, especialmente los recursos, que necesite para cumplir con sus objetivos y que sus responsables rindan cuenta a la sociedad por los resultados.
(*) Economista en IDESA
